News & Wissen Customer Experience - der neue und kundenzentrierte Unternehmens-KPI

Customer Experience ist momentan das Buzzword, wenn es um die operative und strategische Unternehmensausrichtung an den aktuellen Kunden- sowie Marktbedürfnissen geht. Dabei möchten auch mittelständische Unternehmen unentdeckte Geschäftspotenziale identifizieren und in das bestehende Geschäftsmodell flexibel adaptieren. Aber welchen praktischen Nutzen hat eine positive Customer Experience für mittelständische Unternehmen? Wie wird ein Unternehmen „customerzentriert" und welche Werkzeuge gibt es zur Messung des Fortschritts? All das erfahren Sie in diesem Blogartikel.

Bedeutung und Entwicklung der Customer Experience

Was haben die sogenannten FANG-Unternehmen (Facebook, Alphabet, Netflix und Google) sowie Amazon, Starbucks, Airbnb alle gemeinsam?

Zum einen handelt es sich um Unternehmen, die erst in den letzten beiden Jahrzehnten ein immenses Wachstum hingelegt haben. Zum anderen weisen diese Unternehmen überwiegend Geschäftsmodelle mit einem rein digitalen Fokus auf. Daraus könnte man schließen, dass ein junges Unternehmensalter und ein überwiegend digitales Geschäftsmodell das Fundament für nachhaltigen Unternehmenserfolg darstellt.

Denn darüber hinaus verbindet sie, dass sie mittels neuer Technologien ihre Prozesse, Organisation und Kultur vollständig an der Kundenerfahrung (Customer Experience) ausgerichtet und den sogenannten Ease of Use (geringer Aufwand des Kunden, um eine Unternehmensleistung zu erhalten) optimiert haben.

Dementsprechend stellt sich die Frage, wie mittelständische Unternehmen die Customer Experience sowie den Ease of Use in den Lebensmittelpunkt ihres Alltags rücken können, um neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und für den zunehmend digitalisierten Wettbewerb gewinnbringend einzusetzen. Zudem bleibt offen, welchen praktischen Nutzen eine Customer Experience für Unternehmen hat und vor allem wie sie gemessen werden kann.

Nach einer Studie von Gartner aus 2020 sehen 81 % (Wert 2018: 67 %) der Führungskräfte die Customer Experience als entscheidendes Differenzierungsmerkmal und wesentlichen Erfolgsfaktor im Wettbewerb. Des Weiteren wird laut einer Erhebung von Newman und McClimans (2019) die Customer Experience von 2/3 der Marketingmanager als entscheidender Erfolgsfaktor angesehen.

Abbildung 1: Customer Experience als entscheidendes Differenzierungsmerkmal

Als Einwand könnte man hervorbringen, dass die Kundenzufriedenheit schon immer im Fokus eines jeden Unternehmens stand und dadurch die Kundengewinnung sowie -bindung grundsätzlicher Bestandteil jeder heutigen Unternehmensstrategie ist. Allerdings sollte im heutigen digitalen, wettbewerbsin­tensiven Umfeld berücksichtigt werden, dass nicht das „ob", sondern das „wie intensiv" die entscheidende Frage darstellt. Denn es ist ein erheblicher Unterschied, ob ein Unternehmen Produkte entwickelt, verkauft, die Leistung erbringt und statt mit den Kunden, nur intern über sie redet. Dadurch können Unternehmen zwar Annahmen treffen, allerdings können diese am Markt vorbeigehen. Im Gegensatz dazu stellt die Customer Experience den Kunden in den Fokus und das Unternehmen redet aktiv mit ihm, um (ggf. verdeckte) Bedürfnisse zu entdecken und in die eigenen Geschäftsmodelle gewinnbringend sowie effizient einzubringen.

Fünf Phasen der Entwicklung zur experiencezentrierten Unternehmung

Im Zuge dessen haben sich die fünf Phasen hin zu einem experiencezentrierten Unternehmen nach Clatworthy und Suwelack etabliert (siehe Abbildung 1). Beginnend mit der ersten Entwicklungsstufe „Kundenorientierung" werden bestehende Angebote zur Steigerung der Kundenzufriedenheit adaptiert. Allerdings wird weniger die Kundenperspektive eingenommen, sondern es werden Kundenerfahrung­en aus internen Meetings, wie z.B. im Rahmen der Verbesserung im Produktentwicklungsprozess integriert.

Abbildung 2: Fünf Entwicklungsstufen zum experiencezentrierten Unternehmen

Demgegenüber nimmt das Unternehmen in der zweiten Entwicklungsstufe „Customer Journey Orientierung" aktiv die Perspektive des Kunden ein und versucht die Kommunikation über die Customer Touchpoints (Kundenkontaktpunkte) optimal zu gestalten. Hierbei soll ein positives Kundenerlebnis geschaffen werden, sodass eine Bindung zum Kunden entsteht und gleichzeitig nah am Markt das eigene Geschäftsmodell flexibel sowie frühzeitig angepasst werden kann.Allerdings fehlt hier noch die Ausrichtung der eigenen Unternehmensorganisation auf die Kundenbedürfnisse, um nachhaltig und erfolgreich eine Customer Journey als Geschäftsmodell anzubieten.

Dementsprechend stellt die dritte Entwicklungsstufe „Kundenzentrierung" die Anpassung der Unternehmensorganisation auf die Kundenbedürfnisse sowie erfolgreiche Customer Journey in den Fokus. Zugleich wird die gesammelte Erfahrung der Kunden und eigenen Mitarbeiter mit Kundenkontakt (z.B. Customer Support, Technischer Service, Vertrieb, usw.) aktiv in neue Geschäftsmodelle und zur kontinuierlichen Verbesserung eingebunden sowie wertgeschätzt.

Nach der organisatorischen Transformation gelangt ein Unternehmen zur vierten Entwicklungsstufe „Experience-Orientierung", die den Service als Experience etabliert und die Customer Experience als wesentliche Unternehmenskennzahl sowie wesentlichen Erfolgsfaktor ansieht.

Die fünfte und letzte Entwicklungsstufe ist davon gekennzeichnet, dass das Unternehmen mit Blick auf die Organisation, Kultur und Prozesse komplett auf die Customer Experience ausgerichtet ist und als organisationaler „Imperativ“ anerkannt ist. Dadurch ist es möglich, schnell sowie flexibel neue Kundenbedürfnisse zu erkennen. Darüber hinaus ist das Unternehmen in der Lage, die eigene Customer Journey zeitnah anzupassen und mit neuen Technologien gewinnbringend in ein Geschäftsmodell zu implementieren. Allerdings stellt sich die Frage, welche wirtschaftlichen Vorteile und Herausforderungen der Transformationsprozess hin zu einem experiencezentrierten Unternehmen mit sich bringt.

Nutzen und Herausforderungen der Customer Experience

Um beide Aspekte (Nutzen und Herausforderungen der Customer Experience) näher zu beleuchten, lohnt sich ein Blick auf die Entwicklungsstufen von Unternehmen / Geschäftsmodellen.

Abbildung 3: Entwicklungsstufen von Unternehmen / Geschäftsmodellen

Als erste Entwicklungsstufe existieren Unternehmen, die landwirtschaftliche Erzeugnisse, wie z.B. Kaffee, Gemüse, Obst, usw. anbauen, überwiegend an Händler verkaufen und weniger durch einen Endkundenkontakt geprägt sind. Darüber hinaus ist das Produkt einem hohen Wettbewerb ausgesetzt, bei dem es wenig Möglichkeiten zur Differenzierung gibt. Natürlich könnte man sich noch auf eine bestimmte Nische wie z.B. den Kopi Luwak beim Kaffee spezialisieren. Der Kopi Luwak aus Indien ist insbesondere wegen seines Herstellungsprozesses bekannt, da das Fruchtfleisch der Kaffeekirsche von einem Fleckenmusang (Schleichkatzenart) verdaut und so der Kaffee einen unverwechselbaren Geschmack erhält. Allerdings ist der Herstellungsprozess sehr aufwendig, wettbewerbsintensiv und auf eine kaufstarke Zielgruppe begrenzt. Hinzu kommt das Kaffeebohnen als Rohstoff ein Massenprodukt ist und ohne großen Aufwand eine geringe Individualisierung ermöglicht.

Der Individualisierungsgrad kann in der nächsten Entwicklungsstufe zum Gut (Industriewirtschaft) optimiert werden, da z.B. die rohe Kaffeebohne an einem europäischen Hafen eintrifft und sodann von einer Kaffeerösterei weiterverarbeitet wird. Hierbei kann der Geschmack je nach Röstung anders ausfallen und der Kunde schmeckt bereits einen Unterschied. Gleichzeitig steigt der Aufwand für die Weiterverarbeitung, indem Energie, Know-how des Herstellungsprozesses und weitere Ressourcen erforderlich werden. Nichtsdestotrotz steigt die Marge einer Kaffeerösterei von einer einstellige Cent-Marge eines Commodity-Unternehmens zu einer zweistelligen Cent-Marge. Zwar kann eine Kaffeerösterei mit einem unverwechselbaren Geschmack werben. Aber wenn man selbst kein ausgesprochener Kaffeeliebhaber ist und keinen besonderen Wert darauflegt, so fühlen sich viele doch der momentanen Preisaktion im Supermarkt hingezogen bzw. kaufen die günstigere Eigenmarke.

Aufgrund des Differenzierungs-Dilemmas haben einige Unternehmen ihre hervorragende Produktqualität als Ausgangspunkt genommen und um weitere Geschäftsfelder oder Dienstleistungen erweitert. Hierdurch hat sich die Service-Ökonomie (Lieferung) entwickelt, die ein Lösungsbündel aus Produkten und Dienstleistungen anbietet. Im Falle des Kaffees sollte man sich als Best Practice Tchibo näher ansehen. Denn Tchibo ist als Kaffeehändler in Hamburg gestartet und hat sich zu einem der größten deutschen Konsumgüter- und Einzelhandelsunternehmen entwickelt. Bei einem näheren Blick auf das Unternehmen hat es Tchibo geschafft, ihre Stärke, den Kaffeehandel, mit einem Shop- sowie Café- Bereich zu verknüpfen. Dadurch hat es ein Kundenerlebnis erschaffen, bei dem alle Produkte zur Kaffeezubereitung über die Dinge des täglichen Bedarfs und natürlich der Kaffee selbst angeboten wird. Darüber hinaus kann der Kunde direkt Kaffeespezialitäten mit Sitzgelegenheiten oder To-Go zu sich nehmen und sich längere Zeit im Shop-Bereich aufhalten. Dadurch steigt zwar der Aufwand für die Leistungserbringung des Unternehmens, denn der Online- & Filialbetrieb für den Café-Bereich, der Tchibo-Shop sowie die dahinter befindliche Logistik muss aufrechterhalten werden. Allerdings wird die Aufenthaltszeit in der Tchibo-Filiale immens erweitert, wodurch weitere Umsätze generiert werden können (z.B. eine weitere Tasse Kaffee & Kuchen, Einkäufe im Shop).

Als finale Entwicklungsstufe von Unternehmen wird der Bereich der Experience (Experience-Ökonomie) gesehen. Diese unterscheidet sich durch ein besonderes Kundenerlebnis von der vorherigen Entwicklungsstufe, bei der ein sehr hoher Aufwand erforderlich ist und die Individualisierung der Unternehmensleistung das Maximum erreicht. Zugleich kann die höchste Preismarge erreicht werden. Insbesondere werden die drei Faktoren bei Starbucks als eines der Experience-Unternehmen deutlich. Denn Starbucks hat es geschafft, eine Customer Experience mit einem Mix aus einer italienisch angelehnten Espresso-Kultur und einem Gemeinschaftsgefühl zu entwickeln, sodass Reisende und Stadtbewohner einen Entspannungsort im „Großstadt- und Reisetrubel“ finden. Dort können sich die Kunden auf gemütlichen Sesseln entspannen, nochmal schnell die E-Mails checken oder konzentriert arbeiten. Hierbei wird deutlich, dass die Kunden zum Teil mehrere Stunden in einer Starbucks-Filiale verbringen. Die Folge ist, dass während der längeren Verweildauer und einem vorhandenen Wohlfühlfaktor mehr Umsatz generiert wird. Währenddessen erzielt das Unternehmen ebenso größere Preismargen, da Kunden bereit sind bis zu 5-6 € je Kaffeespezialität auszugeben. Im Gegenzug ist der Aufwand für Starbucks im Vergleich zu einem einzelnen Café ungleich höher, da eine gleichbleibende Produktqualität (Kaffee, Kuchen, Sandwiches, usw.), Servicequalität (Barista-Schulung) verknüpft mit einer Vielzahl an Kaffeespezialitäten (Individualisierung) für alle Filialen und eine einheitliche Einrichtung weltweit gewährleistet werden muss. Hinzu kommt, dass das Unternehmen seine Aufbau- und Ablauforganisation auf die Starbucks Experience vollständig ausgerichtet hat und seiner Mitarbeiter:innen am Unternehmenserfolg beteiligt, wie z.B. Aktienbeteiligungen, Erstattung der horrenden Studiengebühren, Krankenversicherung für Mitarbeiter:innen in den USA. Letztlich ist Starbucks ein experiencezentriertes Unternehmen gelungen, indem es aus einem landwirtschaftlichen Produkt wie dem Kaffee und der Adaption der italienischen Espresso-Kultur aus Mailand ein einzigartiges Großstadt-Kaffeeerlebnis geschaffen hat, bei dem entspannt, gearbeitet und eine Vielzahl an Kaffeespezialitäten in Kombinationen mit Zusatzprodukten (Kuchen, Sandwiches, usw.) sowie Barista-Dienstleistung(en) angeboten wird.

Wichtigste KPIs für eine Customer Experience-Steuerung

Dabei stellt sich die Frage, wie experiencezentrierte Unternehmen ihren Erfolg in Form von Kennzahlen / KPIs (Key Performance Indicators) messen und kontinuierliche weiterverbessern. Hierfür wird eine Auswahl der wichtigsten Customer Experience-Kennzahlen laut der The state of the Customer Experience Survey von 2018 vorgestellt, die sich mithilfe einer Customer Experience Plattform (CX-Plattform) umsetzen lassen.

Net Promoter Score (NPS)

Ein wesentlicher Vorteil ist die prägnante sowie einfache Kennzahlerfassung des NPS. Des Weiteren ist der NPS als Benchmark im industriellen Umfeld bekannt und akzeptiert. Dabei beschreibt der NPS die Differenz zwischen den Befürwortern (Promoter) und den Kritikern der erfahrenen Unternehmensleistung.

Abbildung 4: Customer Experience-Umfrage zu den wichtigsten KPIs

Zur Ermittlung des NPS wird zuerst eine Umfrage mit der Fragestellung „Wie wahrscheinlich ist es, dass Du unser Produkt Deinen Freunden oder Kollegen weiterempfiehlst?“ von einer Skala 0 – 10 durchgeführt (siehe Abbildung 4).

Abbildung 5: NPS-Umfrage

Anschließend findet die Kalkulation des NPS durch die folgenden drei Schritte statt:

1. Berechne den Prozentsatz der Befürworter (Promoter) unter den befragten Kunden
2. Berechne den Prozentsatz der Kritiker unter den befragten Kunden
3. Bilde die Differenz aus den Prozentsätzen der Befürworter (Promoter) und Kritiker (siehe Abbildung 5)

NPS = % Befürworter (Promoter) – % Kritiker

Abbildung 6: Ermittlung des NPS

Customer Satisfaction (CSAT)

Als zweitwichtigste Kennzahl gilt die Kundenzufriedenheit (Customer Satisfaction). Dabei wird die Kundenzufriedenheit über Kundenbefragungen anhand von Formularen inklusive Skalen (überwie­gend Skalen 1 bis 5) ermittelt (siehe Abbildung 6). Die Kundenzufriedenheit wird insbesondere beim Kundendienst abgefragt und kann bei der Messung der Kundenzufriedenheit im Rahmen einer einmaligen Interaktion festgestellt werden. Eine weitere Abfrageoption besteht darin, eine automatisierte Abfrage nach Beendigung des Tickets beim Kunden über eine geeignete CX-Plattform durchzuführen.

Abbildung 7: Formular zur Ermittlung der CSAT (Image von Retently)

Die Kundenzufriedenheit lässt sich durch CX-Plattformen in automatisierter Form schnell und einfach ermitteln, wodurch zeitnah eine Datenstruktur zur Auswertung für das Management vorliegt. Darüber hinaus ermöglicht die Kundenzufriedenheit eine schnelle „Wasserstandsmeldung“ über die momentane Stimmungslage des Kunden gegenüber dem eigenen Unternehmen.

Customer Effort Score (CES)

Als weitere, relevante Kennzahl sollte der Customer Effort Score (Kundenaufwand) näher betrachtet werden. Im Wesentlichen bestimmt der Customer Effort Score den wahrgenommenen Kundenauf­wand, um eine Unternehmensleistung zu erhalten (z.B. Anzahl der Klicks bis zur Bestellung, empfundener Umgang mit Reklamationen, usw.). Dabei könnte mit einer Fragestellung „Wie einfach war es heute für Dich, ein Problem mit unserem Unternehmen zu lösen?“ und einer 5- bis 7-Punkte-Skala nach dem empfundenen Aufwand des Kunden gefragt werden (siehe Abbildung 7).

Abbildung 8: Fragestellung zur Customer Effort Score (CES)

Mit dem CES wird Kundenaufwand in seiner Komplexität messbar und gibt letztendlich darüber Aufschluss, ob Customer Touchpoints (Kundenkontaktpunkte) oder die Customer Journey nochmals angepasst werden müssen. Denn 94 % der Kunden mit einem geringen Aufwand werden höchstwahrscheinlich erneut bei demselben Unternehmen eine Leistung in Anspruch nehmen, als im Vergleich zu den nur 4 % der Kunden, die einen hohen Aufwand betreiben mussten.

Weitere Kennzahlen: Churn rate, Retention rate & Customer Lifetime Value (CLV)

Zusätzlich gibt es noch drei bekanntere Kennzahlen, mit denen die erlebte Customer Experience beim Kunden gemessen werden kann.

Zum einen existiert die Kennzahl Churn rate (Abwan­derungsrate). Dabei beschreibt die Abwander­ungsrate die Anzahl der Kunden, die die eigenen Unternehmensleistungen seit einem bestimmten Zeitraum nicht mehr nutzen. Ggf. kann sie auch als Prozentsatz der verlorenen Kunden zum Anteil der vorhandenen Kunden innerhalb einer bestimmten Zeitperiode beschrieben werden.

Zum anderen wird die Retention rate (Kundenbindung) als Customer Experience Kenngröße verwendet. Diese Retention rate definiert die Anzahl / den Anteil an Kunden, die ein Unternehmen in einem bestimmten Zeitraum an sich bindet. Dabei hängt die Retention rate eng mit der Churn rate zusammen. Denn je höher die Retention rate ist, desto niedriger fällt die Churn rate aus. Dies bedeutet, wenn z.B. die Churn rate 10 % über ein Jahr beträgt, dann sind 90 % der Kunden dem Unternehmen treu geblieben und die Retention rate liegt bei 90 %. Hierbei werden loyale Kunden nicht nur zu „Wiederholungstätern“, indem Sie mehrmals Leistungen vom selben Unterneh­men einkaufen. Sondern laut der Temkin Group ist die Wahrscheinlichkeit der Kunden fünfmal höher, dass sie Fehler verzeihen und die Wahrscheinlichkeit viermal höher, dass sie das eigene Unternehmen weiterempfehlen. Hinzu kommt, dass bei Unternehmen mit einer hohen Retention rate die Wahrscheinlichkeit siebenmal höher ist, dass Kunden ein neues Angebot ausprobieren.

Darüber hinaus gibt es noch den Customer Lifetime Value (CLV), der eine Vorhersage über den Nettogewinn während eines definierten Zeitraums der Kundenbeziehung trifft. Der CLV kann sowohl als Geschäftswert berechnet werden, den der Kunde während der gesamten Dauer der Beziehung zu einem Unternehmen einbringt, als auch als Zeitraum-Wert (z.B. ein Jahr, mehrere Jahre, Jahrzehnte oder individuellere Zeiträume). Grundsätzlich wird der CLV als Durchschnittswert festgelegt. Demnach kann es z.B. praktikabler sein, den CLV für ein Hochzeitsplanungsunternehmen über den gesamten Lebenszeitraum eines Menschen zu berechnen (Menschen heiraten nicht allzu oft), aber es ist sinnvoller, den CLV für einen Limonadenhersteller auf Jahresbasis zu berechnen.

Fazit

Letztendlich sind die genannten Kennzahlen Werkzeuge, um den Unternehmensfortschritt auf dem Weg hin zu einem experiencezentrierten Unternehmen zu messen und bei Bedarf mit Maßnahmen in die gewünschte Richtung zu steuern. Währenddessen muss einem Unternehmen sich bewusst sein, dass die Transformation zwar gewisse Herausforderungen (wie z.B. zunehmende Komplexität, erhöhter Aufwand) mit sich bringt, jedoch eine erhöhte Preismarge einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil (durch eine zunehmende Differenzierung zu den Konkurrenten sowie organisatorische Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse) ermöglicht und die erfolgreiche sowie ganzheitliche Implementierung einer Customer Experience langfristig Früchte für den eigenen Unternehmenserfolg trägt.

Stand: 3. Juni 2022